병목
시스템 전체의 결과는 가장 좁은 지점 하나에 의해 결정된다. 병목이 아닌 곳을 아무리 개선해도 전체 결과는 바뀌지 않는다.
병목이란 무엇인가
Goldratt는 The Goal(1984)에서 제약이론(TOC)을 통해 이렇게 설명했다. 공장에서 가장 느린 공정이 전체 생산량을 결정한다. 그 공정 앞에는 재고가 쌓이고, 뒤에는 놀고 있는 설비가 있다. 느린 공정을 해결하지 않으면, 다른 공정을 아무리 빠르게 해도 전체 산출은 그대로다.
조직도 같다. 유입이 아무리 많아도 상담 인력이 부족하면 매출은 늘지 않는다. 상담 역량이 아무리 좋아도 공간이 부족하면 더 이상 늘릴 수 없다. 전체 결과를 제한하고 있는 그 지점이 병목이다.
현상, 증상, 병목은 다르다
성과가 안 나올 때 보이는 것은 대부분 현상이나 증상이다. 병목은 그 아래에 있다.
| 구분 | 의미 | 예시 |
|---|---|---|
| 현상 | 눈에 보이는 결과 | 매출이 떨어졌다 |
| 증상 | 현상의 직접적 원인처럼 보이는 것 | 고객이 줄었다 |
| 병목 | 시스템에서 실제로 흐름을 막는 지점 | 상담 인력이 포화라 신규 고객을 소화하지 못한다 |
증상을 병목으로 착각하면, 해결한 뒤에도 성과가 안 바뀐다. “고객이 줄었으니 광고를 늘리자”고 해도, 상담 인력이 병목이면 유입만 늘고 전환은 그대로다.
병목은 어디에 있는가
병목의 위치는 직관이 아니라 구조로 찾아야 한다.
첫 번째 질문은 이것이다: 지금 결과를 제한하는 것이 무엇인가?
- 유입이 부족한가
- 전환이 낮은가
- 처리 용량이 부족한가
- 특정 인력에 과도하게 의존하고 있는가
- 핵심 제품의 공급 능력이 한계인가
이 질문들을 순서대로 점검하면, 병목이 마케팅에 있는지, 영업에 있는지, 운영에 있는지, 제품 구조에 있는지 구분할 수 있다. 이걸 구분하지 않으면, 모든 문제를 가장 눈에 띄는 한 곳의 탓으로 돌리게 된다.
병목을 정의하는 도구: IS / IS NOT
Kepner-Tregoe(The Rational Manager, 1965)의 방법이다. 4가지 차원으로 문제의 경계를 정의한다.
| 차원 | IS (맞는 것) | IS NOT (아닌 것) | 차이 |
|---|---|---|---|
| WHAT | 무엇이 문제인가 | 무엇은 문제가 아닌가 | |
| WHERE | 어디서 발생하는가 | 어디서는 발생하지 않는가 | |
| WHEN | 언제 발생하는가 | 언제는 발생하지 않는가 | |
| EXTENT | 어느 정도인가 | 어느 정도는 아닌가 |
IS와 IS NOT의 차이에서 가설이 나온다. “3월에 신규 고객이 급감했다”를 예로 들면:
- IS: 신규 예약 감소 / IS NOT: 기존 고객 재방문은 정상 → 신규 유입 경로 문제
- IS: A지점에서만 / IS NOT: B, C지점은 정상 → A지점 고유 요인
- IS: 3월 둘째 주부터 / IS NOT: 1~2월은 정상 → 둘째 주에 바뀐 것이 있다
이 워크시트를 채우면 “감으로 추측하는 것”에서 “구조로 좁히는 것”으로 전환된다.
병목은 움직인다
병목을 해결하면, 다음 병목이 나타난다. 유입이 병목이었다면 해결 후에는 전환이 병목이 될 수 있고, 전환을 해결하면 처리 용량이 병목이 될 수 있다.
이것은 실패가 아니라 정상이다. 시스템은 항상 어딘가에 제약이 있다. 중요한 것은 지금 병목이 어디인지 항상 알고 있는 것이다. 병목의 위치를 모르면, 노력이 흩어진다.
병목부터 보는 것. 이것이 Ch.14에서 말한 레버리지의 가장 강력한 형태다.