통제할 수 없는 파트너와 일하는 법
파트너가 내 말을 안 듣는다는 좌절은 현장에서 자주 일어난다. 하지만 파트너는 통제 대상이 아니다. 같은 목표를 가진 다른 시각의 사람이다. 통제할 수 없는 파트너와 일하는 것은 신뢰 자본을 쌓고 영향력을 행사하는 게임이다.
신뢰가 먼저다 — Credible Activist
Dave Ulrich의 30년 연구(90,000명 참가)에서 모든 직무의 중심 역량은 Credible Activist였다.
Credible = 전문성을 입증하고, 약속한 결과를 일관되게 전달하고, 핵심을 왜곡 없이 정제한다.
Activist = 변화를 주도하고, 더 나은 방향을 제안하고, 실행을 밀어붙인다.
순서가 핵심이다. 신뢰가 먼저이고 제안은 다음이다. 신뢰 없이 변화만 주장하면 공허하다. “이 채널 바꿔보죠”라는 같은 제안이라도, 신뢰 잔액이 높으면 “해봐”가 나오고, 낮으면 “근거가 뭐야?”가 나온다.
신뢰는 은행 계좌다
Stephen M.R. Covey는 신뢰를 은행 계좌에 비유했다.
예금: 약속을 지킨다. 결과를 낸다. 솔직하게 보고한다.
인출: 약속을 못 지킨다. 결과가 미달이다. 문제를 숨긴다.
잔액이 충분하면 한두 번의 실수는 견딜 수 있다. 하지만 잔액이 바닥나면, 아무리 좋은 제안도 수용되지 않는다.
| 신뢰를 깎는 행동 | 신뢰를 쌓는 행동 |
|---|---|
| 월말에 “목표 미달이었습니다” | 2주차에 “추세 이상 감지, 수정안 가져왔습니다" |
| "시장이 안 좋았습니다" | "이 원인이고, 이 대응을 실행합니다” |
| 숫자 없이 “좀 어려웠어요" | "달성률 65% 예상, 수정 목표 80%로 재설정 제안합니다” |
가이던스 수정 — 선제적 기대치 관리
기업이 실적 전망(가이던스)을 수정할 때 선제적으로 공시하는 것과 같다. 서프라이즈 미달은 신뢰를 폭락시키지만, 미리 조정하면 상대는 비교적 차분하게 반응한다.
3단계
1단계 — 조기 감지. 추이가 목표 대비 벌어지기 시작할 때, 외부 변수가 발생했을 때, 리소스 투입이 지연될 때 감지한다.
2단계 — 선제 보고. “현재 추세로는 목표 대비 X% 미달 예상입니다. 원인은 A, B입니다. 대응안은 C, D이고, 수정 목표는 Y입니다.”
3단계 — 수정 후 추적. 수정된 가이던스를 새 기준으로 추적한다. 수정이 적중했는지도 복기한다.
이 3단계를 밟으면 미달이 나더라도 신뢰가 보존된다. 결과가 나쁠 때 신뢰가 깎이는 것이 아니라, 나쁜 결과를 숨기거나 늦게 알릴 때 신뢰가 깎인다.
입장이 아니라 이해관계로 대화한다
Fisher와 Ury의 원칙적 협상에서 핵심 원칙 세 가지:
사람과 문제를 분리한다. 파트너의 의견에 동의하지 않는 것과 파트너를 존중하지 않는 것은 다르다. 문제를 공격하되 사람을 공격하지 않는다.
입장이 아니라 이해관계를 본다. “이 방법이 맞아요”는 입장이다. 그 입장 뒤에 있는 “왜?”를 찾으면 다른 해법이 보인다. 파트너가 “안 돼”라고 할 때, 그 뒤의 이유를 묻는다.
합의가 안 될 때 최선의 대안(BATNA)을 안다. 합의가 안 되면 어떤 대안이 있는가를 미리 알고 있으면, 나쁜 합의에 끌려가지 않는다. 대안이 있는 사람은 협상에서 더 냉정해질 수 있다.
방어적 태도의 비용
피드백을 받았을 때 방어적으로 반응하면, 상대는 다음부터 피드백을 주지 않는다. 피드백이 사라지면, 문제가 보이지 않게 되고, 보이지 않는 문제는 커진다.
피드백을 받았을 때의 순서:
- 수용 — 일단 듣는다. 동의 여부와 관계없이
- 정리 — 핵심이 무엇인지 정리한다
- 행동 — 반영할 것은 반영하고, 반영하지 않을 것은 이유를 설명한다
“받아들인다”와 “동의한다”는 다르다. 모든 피드백에 동의할 필요는 없지만, 모든 피드백은 일단 받아들여야 한다. 그래야 다음 피드백도 온다.
통제할 수 없는 파트너와 일하는 것은 통제를 포기하는 것이 아니다. 신뢰를 쌓고, 선제적으로 소통하고, 이해관계로 대화하는 것이다. Credible이 먼저, Activist는 다음이다.